← Takaisin blogiin

Hyvä työ – vielä parempi ihminen

Suomalaisessa työelämässä kaivataan lisää luottamusta työntekijöihin, kirjoittaa työsuojelupäällikkö Jyri Pulkkinen.

Mies seisoo lahden rannalla

Luin syyslomalla mielen valloittavan kirjan, Rutger Bregmanin Hyvän historia, ihmiskunta uudessa valossa. Alankomaalainen historioitsija Bregman käy kristallinkirkkaassa esityksessään läpi ihmiskunnan historiasta esimerkkejä siitä, miten hyvin ja toinen toistensa parasta ajatellen ihmiset toimivat, kun näkökulmaa ei hämärretä usein toistetuin oletuksin ihmisen pahuudesta, joka tulee esiin, kun sivistyksen pintaa vähän raaputetaan. Ihmiset ovat kunnollisia, on Bregmanin pointti.

Olen ollut tänä kuluneena pandemiavuonna monien muuttuneiden tilanteiden ja rajoitusten solmukohdassa yliopistossamme. Olen yrittänyt hankkia tietoa ja jakaa eteenpäin ohjeita siitä, miten voisimme toimia turvallisesti ja hyvinvointimme säilyttäen, vaikka virus vaanii kulman takana osin tuntemattomin aikein. Tilanne ei ole ollut helppo kenellekään. Olemme joutuneet ratkaisemaan lukuisia täysin uusia tilanteita ennen kokemattomien reunaehtojen puitteissa. Tämän työn kuluessa olen hämmästellyt sitä, miten oikein ja vastuullisesti meillä on osattu ja haluttu toimia vaikeassa tilanteessa. On osattu pitää opiskelua ja opetusta käynnissä etä- ja lähiyhteyksin, toteuttaa ja tukea taiteellista toimintaa ja edistää tutkimusta. Hallinnon ja tukitoimintojen tavoitteita on haluttu ja kyetty toteuttamaan hyvin huolimatta siitä, että työaika on uhannut kulua ihan muuhun, kuin mitä vuoden alussa osattiin suunnitella.

Näyttää olevan niin, että kriisi on tuonut meistä yhteisönä esiin ison vahvuuden – tai sitten minä olen vasta tätä kriisiä vasten osannut nähdä sen voiman. Onko niin, että me tarvitsemme toisiamme sitä enemmän, mitä ahtaammalle joudumme? Kun omat työtunnit paukkuvat plussalla, eikä ehdi kaikkia putoilevia palloja noukkia, on valtavan rohkaisevaa nähdä, miten joku omasta tai naapuritiimistä on jo hoitanutkin asian eteenpäin – ja usein paljon paremmin kuin itse olisin ehkä osannutkaan.

Kuulostaa varmaankin tutulta, ja jonkun mielestä ehkä paatokselliseltakin. Näinhän juhlapuheissakin aina väkeä kiitellään. Mutta miksi me emme sitten toimi johtajina ja esihenkilöinä luottaen siihen, että oikein ja vastuullisesti toimiminen on oletettavampaa kuin se, että ei ymmärrettäisi, välitettäisi tai haluttaisi toisten ja yhteistä hyvää? Kyllä halutaan, se pitää vain nähdä ja sitä arvostaa.

Bregman kertoo jo kirjansa esipuheessa vaikuttavan esimerkin yhteisön voimasta. Kun Saksa aloitti syyskuussa 1940 Lontoon massiiviset ilmapommitukset, joita jatkui kuukausien ajan, kävi aivan toisin kuin ajan vaikutusvaltaisimmat psykologit – ja ilmeisesti Hitlerkään – olivat odottaneet. Britit eivät muuttuneet pelosta lamaantuneiksi ja alhaisin vaistoin ohjautuviksi, eläimellisiksi pedoiksi, vaan esiin tuli valtava määrä hyviä piirteitä: toisten auttaminen, huumori, luovat ratkaisut vaikeuksien keskellä selviytymiseksi ja sitkeys. Bregman kertoo myös, miten raportit selvityksistä, joissa pommitusten ennakoitu vaikutus moraaliin osoittautuikin päinvastaiseksi, salattiin Churchillilta. Sotakiihkoilijoiden eetokseen kuuluvien vastapommitusten perustelu saatiin näin pidettyä voimakkaana tunnetuin seurauksin: liittoutuneiden pommitukset Dresdenissä sodan loppuvaiheessa olivat vaikutukseltaan kaikkien aikojen tuhoisimpien joukossa. Ja mitä Saksassa silloin tapahtui: jälleen sama ilmiö, naapuriapu, avuliaisuus ja jopa tuki valtiojohdolle vahvistuivat. Yhteisen kurjuuden keskellä kansa ei lähtenyt vastustamaan ja kaatamaan Hitleriä, vaan keskityttiin jälleenrakentamiseen.

Meidän pommituksen kauhuihin verrattuna vaatimaton virusuhkamme pitää sekin sisällään hyvin erityisiä piirteitä. Yksi niistä on se, että suuri osa meistä ei näe toisiaan tekemässä sitä hyvää työtä, jonka ansiosta pyörät pyörivät niin hyvin kuin mahdollista. Etäisyys voi harhauttaa ajattelemaan, ettei mitään tapahdu tämän minun etänä pyörivän pyörteeni ulkopuolella. Erityisesti johtajille ja päälliköille kertyy taakkaa siitä, että jos minä en tätä tee, kukaan ei tee. Kuitenkin olemme verkosto, jossa ihmisiin voi luottaa.

Bregman esittelee kirjassaan myös hollantilaisen Jos de Blokin ja hänen perustamansa Buurtzorgin, kotihoidon organisaation, josta puuttuvat johtajat ja suunnittelijat. Buurzorgia esitellään usein johtamiskoulutuksissa mullistavan muutoksen tehneenä esimerkkinä. Kun hoitotyön tekijöille itselleen on annettu mahdollisuus organisoida työnsä ja rekrytoida kollegansa, on saatu aikaan melkoinen menestystarina Alankomaiden sote-alalla. Yritys kasvaa ja kukoistaa, ja sinne halutaan töihin. Bregman tuo kuitenkin esiin myös sen, ettei Buurtzorgissakaan kaikki mene aina täydellisesti. On kiistoja ja tehdään virheitä. Mutta kun organisaatio on pidetty yksinkertaisena, myös ratkaisut ovat yleensä yksinkertaisia.

Bregmanin viestin ydin on selvä: jos työntekijöitä kohdellaan vastuullisina ja luotettavina, he myös ovat sitä. Minusta meillä Taideyliopistona – ja muuallakin suomalaisessa työelämässä – on juuri koronaepidemian aikana erinomainen tilaisuus opetella toimimista Bregmanin opettamalla tavalla. Lisää luottamusta työntekijöihin, koska kriisin vahvistamana yhteisön voima on vahvimmillaan.

Kirjoittaja

Jyri Pulkkinen
työsuojelupäällikkö
jyri.pulkkinen@uniarts.fi

Variaatioita taiteesta ja johtamisesta

Blogissa Taideyliopiston johto, asiantuntijat, ystävät ja haastajat pohtivat taiteen merkitystä ja tulevaisuutta. Blogissa käsitellään myös johtamisen tematiikkaa Taideyliopistossa.

Uusimmat julkaisut

Seuraa blogia